Coca-Cola EuropeanPartners Iberia tiene parte de su logística externalizada. Se trata de una decisión estratégica, ya que la compañía considera que ésta es la mejor vía para incrementar el valor de sus operaciones.

Coca-Cola es consciente de que una mayor madurez en los procesos y sistemas de la cadena de suministro permite implantar más modelos colaborativos con proveedores y clientes. Así lo confirma su director de Logística, Gonzalo Madurga, en una entrevista concedida a UNO, Organización Empresarial de Logística y Transporte.

En ella, asegura que, para que la relación entre operador y cargador sea estable, hay que generar un clima de confianza y una actitud de inconformismo que conlleve una continua búsqueda de la excelencia.

UNO.- ¿Cuáles son las cifras de su logística?

Gonzalo Madurga.-Nuestra red da cobertura a más de 400.000 puntos de venta. Entregamos directamente a 1.800 tiendas con tráiler y plataformas  de cadenas de alimentación y a unos 550 distribuidores locales que cubren, principalmente, el canal HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías). Realizamos más de 300.000 viajes con tráiler y movemos aproximadamente 5,5 millones de palets al año.

Disponemos de una red de 14 almacenes de producto terminado en la Península Ibérica: siete situados en las plantas de refrescos, tres en las plantas de agua y cuatro pequeños para soporte regional con una capacidad total de unos 350.000 palets. También contamos con una planta en Tenerife y almacenes en las islas Canarias, Baleares, Azores y Madeira para cubrir todo el territorio.

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UNO.- ¿Cuáles son los desafíos logísticos que se encuentran a día de hoy?

G.M.– Desde siempre, la dificultad desde un punto de vista logístico es consecuencia de la estacionalidad propia de nuestro negocio, de la activación continuada del mercado y el volumen que manejamos. Hoy hay que añadir la mayor exigencia de nuestros clientes en disponer del producto en menor tiempo y de la “customización” o adecuación de los pedidos a las necesidades del consumidor.

Como no todo es previsible y planificable, hay que dotar de flexibilidad a la cadena con un coste optimizado y dar respuesta a las fluctuaciones del mercado y el servicio a los clientes.

Hemos de innovar en procesos y en tecnologías que nos permitan automatizar las operaciones y construir procesos eficientes, adaptables y robustos.

Una mayor madurez en los procesos y sistemas de la cadena de suministro de la propia empresa permite implantar modelos colaborativos con proveedores y clientes. Aquellas compañías que mejor implementen la cadena extendida serán más competitivas.

UNO.- ¿Cómo trabajan la logística en su compañía?

G.M.-Nuestra compañía, una de las compañías líderes en el sector de gran consumo, tiene una clara vocación de servicio a nuestros clientes. Y el área de Logística define su estrategia de acuerdo con esta visión y con las necesidades del mercado.

En consecuencia, la logística debe contribuir, de acuerdo con las premisas establecidas, a la mejora y sostenibilidad del negocio: mejorando el servicio para incrementar los ingresos, optimizando el coste de servir, mejorando el coste de circulante con la reducción de inventarios y gestionando los activos para garantizar el crecimiento.

Existen algunas tareas que tenemos externalizadas. Por poner algún ejemplo, podríamos hablar, en algunos casos, de mantenimiento de instalaciones, soportes técnicos especializados, sistemas de información o transportes. En algunas regiones o momentos puntuales del año, contamos con el apoyo de algunos operadores logísticos.

La razón de confiar servicios a los proveedores es porque, en estos casos, son capaces de incrementar el valor. Ya sea por su eficacia, por suponer una mayor flexibilidad, para evitar incurrir en inversiones no necesarias o por su mayor capacidad de respuesta.

Hoy hay que añadir la mayor exigencia de nuestros clientes en disponer del producto en menor tiempo y de la “customización” o adecuación de los pedidos a las necesidades del consumidor.

UNO.- ¿Qué le piden a un operador logístico?

G.M.– Que cubra nuestras necesidades de acuerdo a nuestros estándares de calidad, seguridad, medio ambiente y requisitos de negocio. Además, que nos enseñen nuevos caminos para alcanzar el objetivo y eso nos ayude a mejorar el resultado.

UNO.- Desde su punto de vista, ¿qué valores han de primar para que la relación entre operador y cargador sea duradera y estable?

G.M.– Como en cualquier relación, es necesario que ambas partes se beneficien del acuerdo y el resultado de la unión sea competitivo en el mercado en que se opera. Para que se convierta en duradera, hay que generar un clima de confianza y una actitud de inconformismo que conlleve una continua búsqueda de la excelencia.

UNO.- ¿Cómo se puede llegar a la excelencia en las operaciones?

G.M.– Escuchando a los clientes y proveedores. Atendiendo a lo que ocurre en el mercado, asistiendo a eventos y reuniones sectoriales, revisando las publicaciones y aprendiendo de lo que hacen nuestros competidores y sectores más desarrollados.

A su vez, disponemos de un canal interno que fomenta la comunicación con todos los miembros implicados en la cadena de valor, el proceso de Sales and Operations Planning (S&OP).

Este modelo vertebra todo el territorio y gestiona los foros, con más de 900 reuniones al año y permite diseminar las decisiones que emanan del órgano de gobierno y que nos ayudan a alinear a los actores que intervenimos en toda la cadena.

De esta forma, seremos capaces de rehacer nuestros procesos y adaptar las soluciones disponibles para mejorar el resultado.

UNO.- ¿Qué dificultades pueden surgir en la relación cargador-operador?

G.M.– Operamos en el sector de gran consumo con una clara vocación de servicio a nuestros clientes y consumidores. Producimos, distribuimos y comercializamos productos de The Coca-Cola Company, actividad que en Iberia presenta una estacionalidad muy pronunciada donde más del tercio de la venta anual se realiza en verano.

Las dificultades pueden surgir cuando se ponen en riesgo los compromisos adquiridos con los clientes o con nuestros estándares de negocio.

«Nuestra compañía, una de las compañías líderes en el sector de gran consumo, tiene una clara vocación de servicio a nuestros clientes. Y el área de Logística define su estrategia de acuerdo con esta visión y con las necesidades del mercado.»

UNO.- ¿Cómo cree que pueden solventarse o incluso evitarse?

G.M.-A través del conocimiento mutuo de nuestros negocios. Previo a establecer un acuerdo de colaboración, hemos de saber trasmitir toda aquella información relevante para el buen desarrollo de la actividad: perfil de pedidos, variabilidad, especificaciones del producto, requisitos de los clientes, etc.

Cuanto más precisa sea la información, más eficiente será la solución y mayor la optimización de los costes. Es decir, si primamos la respuesta en las entregas, es recomendable dar el detalle de la variabilidad: del turno en el día, del día en la semana, de la semana en el mes y del mes en el año.

De esta manera, podremos evaluar con nuestro operador la respuesta que nos puede ofrecer. Analizar si su capacidad se adapta a la flexibilidad exigida o si los sistemas de información nos permiten tener un flujo ágil para la ejecución. Así como validar que los medios y sistemas están de acuerdo a nuestros requisitos y estándares de operación.

UNO.- ¿Cómo es la logística de su compañía paso a paso?

G.M.– La logística representa un eslabón fundamental dentro de la cadena de suministro.

El primer paso es prever la demanda del mercado, los movimientos necesarios a realizar en la red de suministro, el plan de producción que cubre la reposición del producto, y las cantidades de materiales a servir a las fábricas que soportan ese plan de producción. En definitiva, planificar el flujo de información para cada uno de los eslabones de la cadena.

Una vez planificadas las necesidades, se dimensionan los recursos para ejecutar el plan: el de transporte, tanto de materia prima como de producto terminado, el de personal que trabaja en nuestras instalaciones, el de materiales y el de negocio con nuestros proveedores y operadores externos.

UNO .- ¿Podrían explicarnos cómo realizan las operativas y las entregas?

G.M.– Una vez recibimos la solicitud de nuestro cliente, lo enviamos al almacén de la red desde donde se suministrará. Previamente, validamos que no existan errores y verificamos la disponibilidad de cada uno de los artículos solicitados.

En el caso de no disponer del producto o de la cantidad suficiente, lo trasladamos desde otro almacén.

En cuanto el pedido llega al almacén, se planifica su preparación de acuerdo a los tiempos de cada operación. Es un retroplanning que se inicia con la ventana de entrega al cliente hasta la preparación del picking. Llegado el momento, se lanza la orden de trabajo para su preparación, carga y expedición.

UNO.- ¿A qué retos se enfrenta un departamento de Logística como el que dirige usted?

G.M.– Nos enfrentamos principalmente a dos grandes cambios, uno provocado por nuestros clientes y otro por la integración de Iberia en Coca-Cola EuropeanPartners, el nuevo embotellador de Europa Occidental.

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UNO.- ¿Cuáles son las principales dificultades que encuentran?

G.M.– El cambio interno conlleva la plena integración de Iberia en Europa. Nuestra cadena de suministro se amplía a 13 países y hemos de ser capaces de rehacer todos los flujos para optimizar la red.

Homogeneizar los sistemas de información, adaptar los maestros de clientes, ampliar las referencias o ubicar diferentes dimensiones de paletas, son solo algunos ejemplos.

Por otra parte, el mercado exige adaptarnos a sus necesidades así como reducir los tiempos de entrega o adecuar sus pedidos con packs de productos específicos.

Es decir, flexibilizar y cambiar el punto de penetración de pedido. Lo que en nuestro caso, que trabajamos con grandes volúmenes, representa rehacer los procesos y acelerar las inversiones en automatización.

UNO.- ¿Qué desafíos presenta el producto concreto que ustedes manejan en cuanto a la preparación de su logística?

G.M.– La diversidad, tanto en los packs como en la paletización, obliga a adaptar las estructuras.

En los centros de mayor actividad trabajamos con almacenes automáticos y movimientos de mercancías a través de carretillas láser guiadas que, hoy por hoy, están adaptadas a las dimensiones y pesos de los productos que comercializamos.

Cada vez más, nos alejamos de trabajar con solo un estándar. La heterogeneidad de las presentaciones logísticas, nos está llevando a replantear nuestro actual modelo de operación.

UNO .- ¿Cuáles son sus prioridades en un tender de logística?

G.M.– Hay que tener en cuenta que cuando lanzamos un tender, aplicamos una metodología que nos ayuda a vertebrar el proceso de negociación. Este modelo nos permite ir avanzando, junto con los posibles colaboradores, en las etapas del proceso de manera consecutiva.

De esta forma podemos evitar que el perfil del futuro prestatario no sea el adecuado a los requisitos que establecemos desde  Coca-Cola European Partners. Una vez llegamos al estadio final, buscamos aquella opción que más incremente el valor que aportamos al negocio, por mejora del nivel de servicio y por la optimización del coste global de la operación.

«La heterogeneidad de las presentaciones logísticas, nos está llevando a replantear nuestro actual modelo de operación»

UNO.- ¿Cuándo será el próximo tender que lancen?

G.M.– Antes de que venzan los contratos de servicio iniciamos el proceso de renovación que culmina en un tender. Eso provoca que estemos continuamente lanzando procesos al mercado, ya sea a nivel europeo como el correspondiente al transporte primario que cerramos al inicio de este año o a nivel nacional, como el de mantenimiento de almacenes automáticos.