Las operaciones de Mahou San Miguel se sustentan en un tejido industrial formado por ocho centros de producción de cerveza, cuatro manantiales de agua con sus plantas de envasado, instalaciones punteras como su Brewhub de Córdoba o la microcervecería del centro de producción de Alovera.

La compañía cuenta también con 18 almacenes externos y 10 almacenes asociados, que se dimensionan en función de las necesidades estimadas en su Planes anuales y que, actualmente suponen más de 100.000 m².

Esta firma cuenta con un modelo logístico diferencial dentro del panorama cervecero nacional, a través de un sólido tejido industrial y con el soporte de un equipo de Operaciones formado por más de 1.300 profesionales. Disponen de una amplia red de distribución que se extiende a lo largo de cinco Comunidades Autónomas y a mercados clave fuera de nuestras fronteras.

Así lo asegura el director general de Operaciones de la compañía, Nicolás Castrejón, en esta entrevista para Logistical Times de UNO, en la que destaca que “desde hace más de 50 años contamos, además, con TAISA Logistics, un operador logístico integral de referencia en nuestro país y con gran fortaleza en transporte”.

Desde su punto de vista, “la cadena de suministro no es única y, en ocasiones, necesitamos dar respuestas distintas a cada modalidad de negocio”. Por ello, Mahou San Miguel se apoya también en otros grandes operadores del sector para poder asumir todos los retos que la logística actual y la era de la digitalización están demandando.

Por todo ello, mantienen relaciones sólidas y duraderas con proveedores y operadores que les posibilitan adaptarse no solo a sus diferentes mercados (ya que, por ejemplo, la logística del mundo craft tiene una casuística muy diferente a la de otros tipos de cerveza o al agua), sino también a las nuevas necesidades que surgen, y la crisis sanitaria por la que estamos pasando es un ejemplo claro.

Modelo basado en alianzas

El modelo con el que trabaja la logística Mahou San Miguel está basado en fuertes alianzas, lo que “nos permite dar un servicio de máxima calidad a clientes y distribuidores, gestionar de manera flexible y eficiente un volumen anual que, en condiciones normales antes de la pandemia superaba las 900 referencias para llegar a 3.200 puntos de entrega. Por ello, y teniendo en cuenta que cada vez estamos en un entorno más complejo y retador, necesitamos socios robustos y fiables”, afirma su responsable de Operaciones.

“Las ventajas de nuestro modelo mixto tienen su reflejo en los resultados, y es que fruto de nuestro esfuerzo y de estas alianzas, hemos sido reconocidos en varias ocasiones por los clientes del canal de Alimentación como la empresa de bebidas más eficiente en sus procesos logísticos”.

De hecho, añade, “recientemente, hemos sido la compañía nº 1 en cuanto a nivel de servicio al canal Alimentación durante el COVID-19, obteniendo la nota más alta en el ranking que, anualmente, elabora AECOC en base a la opinión de los principales operadores de este canal en nuestro país”.

Flexibilidad

Para una compañía como Mahou-San Miguel, lo más importante a la hora de seleccionar y valorar la eficiencia de un operador logístico es su flexibilidad en los momentos altos de demanda de servicio. “Estas variaciones en la demanda pueden suceder de un día para otro y necesitamos que nuestro socio tenga una buena capacidad de respuesta. Su capacidad de innovación al servicio de la operación, sus propuestas de nuevas formas de operar y de dar solución a situaciones nuevas con rapidez son decisivas a la hora de la elección”, afirma Castrejón.

Asimismo, también considera clave su buena gestión y su control del inventario. “Deben tener sistemas de información que nos permitan trazar el estado del pedido y, para ello, su apuesta por la digitalización es determinante”.

Y es que, para esta compañía, la logística es uno de los campos donde más foco están poniendo en cuanto a la integración de la digitalización, que ha dejado de ser una opción para convertirse en un “debe”. “Hoy nuestro gran reto está en saber cómo utilizar la tecnología para anticiparnos a la demanda del mercado y poder satisfacerla evitando ineficiencias, roturas de stock o generación de obsoletos y, para ello, necesitamos que nuestro socio esté absolutamente en sintonía con nuestros procesos y compromiso”, destaca su director general de Operaciones.

Para que la relación entre operador y cargador sea duradera y estable en Mahou San Miguel, la clave está en el equilibrio entre coste y servicio, pero también la confianza y la voluntad de evolucionar para adaptarse con el objetivo de dar la mejor respuesta al mercado. “Para nosotros es importante contar con socios capaces de acompañarnos en los proyectos de innovación, digitalización, sostenibilidad y mejora de procesos que ponemos en marcha como Compañía para responder a las necesidades del entorno y de la sociedad”, afirma Castrejón.

Los efectos de la pandemia

El responsable de Operaciones de esta compañía reconoce que la situación de crisis sanitaria a causa del COVID-19 sobrevenida trastocó radicalmente la manera de trabajar. “La hostelería es nuestro principal canal de venta y los cierres y restricciones impuestos en este sector para contribuir a paliar esta crisis sanitaria han tenido y seguirán teniendo un impacto muy directo en nuestro negocio”.

Afirma que “la pandemia ha puesto a prueba nuestra cadena de suministro, pero, gracias a su robustez, al establecimiento de diferentes escenarios, a la agilidad y a la flexibilidad en la toma de decisiones hemos logrado cumplir con nuestra promesa de servicio a los clientes y asegurado en todo momento el abastecimiento y la continuidad del negocio”.

En este sentido, señala que “para lograrlo fue clave nuestro foco total hacia el cliente, el contar con un operador logístico propio y un footprint industrial flexible, así como nuestra inversión previa en automatización y digitalización, nos permitió una gestión más eficiente y adecuada del negocio en el contexto de la crisis sanitaria que exigía un necesario distanciamiento social”.

Asimismo, añade que en el área Logística fue determinante tener los procesos S&OP (Sales & Operations Planning) bien definidos y soportados por una tecnología y unas herramientas capaces de generar distintos escenarios en un contexto de gran incertidumbre. Sin estos medios, nuestra capacidad de decisión durante esta crisis y, por tanto, de reacción se hubiera visto mucho más limitada.

Otras herramientas con las que han contado y que les han ayudado a adaptarse al nuevo escenario han sido: el OTM (Oracle Transport Management) para gestionar la totalidad de la actividad de transporte en toda la cadena de suministro; el SGA (Sistema de Gestión de Almacén), les permite llevar toda la gestión de las actividades propias de almacén y se integra con el ERP de forma nativa, facilitando la escalabilidad; el Business Intelligence para Transporte, que ofrece una visión sobre la actividad de transporte y consolida la información proveniente de diferentes fuentes transaccionales; y las rutas eficientes.

Retos

En este nuevo contexto, marcado por la incertidumbre y la volatilidad, el mayor reto para esta compañía “ha sido y es lograr un dato único y una visión “end to end” que se traduzca en una mayor transparencia, comunicación y colaboración entre los agentes de la cadena de suministro”, afirma su director general de Operaciones.

En general, la situación actual les está obligando a redimensionar y adaptar su modelo logístico. Para ello, destaca Castrejón, “la digitalización es clave y nuestro gran desafío hoy está en cómo utilizar la tecnología para anticiparnos a la demanda del mercado y poder satisfacerla evitando ineficiencias, haciendo una previsión de ventas mucho más fiable, que nos permita gestionar con más rigurosidad nuestro stock y, por tanto, nuestros recursos. Todo ello con el objetivo de aumentar nuestra capacidad de respuesta y cumplir con nuestro compromiso de servicio al cliente”.

Compromiso con la sostenibilidad

Mahou San Miguel tiene un compromiso con la Sostenibilidad de largo plazo y lo consideran otro de los aspectos clave en la gestión de la cadena de suministro, para que ésta sea cada vez más eficiente y respetuosa con el entorno.

Para ello, trabajan en lograr la movilidad sostenible de las flotas de la distribución y el transporte de larga distancia, “ya que esta transformación requiere de avances tecnológicos y de altas inversiones por parte de nuestros partners (autónomos, distribuidores, etc.) y esto no es tarea fácil”.

A nivel interno, han dado grandes pasos en la renovación de la flota propia de vehículos, tanto de directivos como de comerciales, ya que su objetivo es llegar a tener una flota propia 100% sostenible. A día de hoy, cuentan con un 70% de vehículos de directivos y un 60% de vehículos comerciales renovados con tecnología híbrida o eléctrica.

En cuanto a la flota de su distribución propia, afirma Castrejón que tienen el compromiso respecto a sus flotas de vehículos de preventa, habiendo conseguido aproximadamente el 90% de vehículos sostenibles. Y en cuanto a los camiones de reparto, han integrado diferentes tecnologías como la hibridación o el Gas Licuado de Petróleo, con el objetivo de hacer pilotos que les permitan identificar aprendizajes para trasladarlos a la distribución externa.

También han asumido el extra-coste que supone para la distribución externa la renovación de sus vehículos de preventa convencionales por otros sostenibles, ayudándoles económicamente a la transformación y en consecuencia a extender su compromiso en el ámbito de la movilidad sostenible.

Además, están haciendo grandes esfuerzos para eliminar el plástico en sus envases y embalajes, con las implicaciones en logística y, en general, en toda el área de Operaciones que ello conlleva.

En definitiva, “trabajamos para anticiparnos a los nuevos retos en materia de sostenibilidad de la sociedad y de nuestro negocio, extendiendo nuestro compromiso a toda la cadena de valor. Y ejemplo de ello es la acreditación que nuestra Compañía obtuvo en 2020 al recibir nuestra primera estrella Lean & Green, con motivo de la reducción de un 23% de nuestras emisiones de CO2”.

Los desafíos en la última milla

Los desafíos a los que se enfrenta esta compañía en la última milla están vinculados a las restricciones que existen en las ciudades. Principalmente, el distintivo ambiental, ya que muchos distribuidores, aunque tienen flotas con pocos kilómetros no se trata de vehículos nuevos y la renovación no siempre es asumible por su parte.

Además, tienen una dificultad añadida: el elevado peso de sus productos. “Todavía no existen en el mercado camiones eléctricos que sean adecuados y el resto de camiones con energías alternativas o los renting no son, por el momento, tampoco una solución debido a los elevados costes” afirma el director general de Operaciones.

Por otro lado, las restricciones horarias que tienen los establecimientos a la hora de atender a sus proveedores, junto a las limitaciones para poder entrar a los municipios o de las zonas de carga y descarga, son factores que también complejizan esta última milla. Con todo, “trabajamos estrechamente con Ayuntamientos e Instituciones para buscar, entre todos, la mejor solución a estos retos”, destaca Castrejón.

Prioridades en un tender

Para Mahou San Miguel, la prioridad en un tender es “seleccionar al partner adecuado que garantice que nuestros productos lleguen en tiempo y forma al mercado, cumpliendo con los niveles de servicio pactados con nuestros clientes y consumidores. El operador logístico que nos dé soporte es, por tanto, una pieza vital en nuestra Supply chain», asegura su responsable de Operaciones.

Para ello, realizan tenders donde invitan a aquellos proveedores que consideran que pueden cumplir con sus estándares y requisitos. “Lo prioritario es que exista un encaje global de los proveedores invitados y nuestra Compañía. Es muy importante que aspectos como la sostenibilidad, la innovación o la digitalización estén absolutamente en sintonía con nuestros valores y ejes estratégicos”. También valoran aspectos como el grado de implantación a nivel nacional/internacional, la compatibilidad con sus sistemas de información, su capacidad de adaptación a cambios, etc. y, por supuesto, el precio.

Afirma Castrejón que “es un proceso muy relevante y extenso al que internamente destinamos muchos recursos con el fin de seleccionar al socio ideal que nos permita cumplir con las expectativas de nuestros clientes y consumidores».